Как да плащаме на служителите си справедливо възнаграждение ако имаме стартап

Предприемачът Джо Прокопио в своята колонка в Medium разказва, как да определим справедливо възнаграждение за служителите и какви грешки следва да избягваме.

Малките „изключения” нарастват бързо като снежна лавина

Как като лидери трябва да оценяваме труда на служителите си? И как като служители трябва да ценим нашата работа? В отговорите на тези въпроси се крие най -важното –да открием баланса как да привличаме нови ценни хора без да ни се налага да правим „малки изключения”, които могат да доведат до много сериозна криза в компанията.
Да, разбира се е възможно да плащаме на водещ служител повече от обичайното за да го запазим или да сключим изгодна сделка с талантлив разработчик, не осъзнаващ цената на своите способности. Ние можем да направим това един път, може би два, но ако това продължава , бързо ще се превърне в голяма криза в зависимост от ръста на компанията. Всеки успешен стартап в края на краищата се оказва на кръстопът, когато се налага или да вдигне, или да намали възнаграждението на служителя, за да съответства то на пазара.

Старото решение: диапазон на възнагражденията

Преди 10 години аз спрях да посочвам диапазона на заплатите в описанията на свободните работни места, защото това обърква хората и ги кара да си изграждат лъжливи очаквания. Днес се наблюдава сериозна разлика в заплатите на служителите по най-различни причини – от предубеждения към пола до престижността на университета, в който е получавал образованието си кандидата. Но диапазона на заплатите е лошо решение на проблема. Всичко се свежда до това, че ние ще плащаме на всеки служител на база стажа му, което обикновено се свежда до отработеното време и на база образованието му.
Това действително е много трудно, справедливо да се оцени и затова ние плащаме на всеки с трудов стаж от три до пет години и висше образование заплата в диапазона от $60 хиляди до $75 хиляди. Това е глупаво.
Решението на проблема се състои в това, че ние трябва да плащаме на служителите си, базирайки се на тяхната индивидуална ценност, тоест какъв е приноса им в компанията и за тяхната индивидуална мотивация, тоест какво им е нужно.

Да плащаме за индивидуална ценност и мотивация. Какво означава това?

Нужни са ни е данни за мотивацията на потенциалния ни служител колкото се може по-рано. Идеално би било това да стане на първото събеседване. Аз харесвам да задавам следните два въпроса и то в тази им последователност.

Колко вие искате да получавате на следващата си работа?

На какво минимално заплащане вие можете да се съгласите за да идвате доволен на работа всеки ден?

След първия въпрос следва дълго обяснение с възможно посочване на диапазона на желаното възнаграждение. Вторият въпрос е с малко подвеждане, тъй като след първия отговор, вторият ще стане откровен разказ за това какво възнаграждение действително желае кандидата. Той знае, че ако назове твърде ниска цифра, ще издаде своята заинтересованост от свободното работно място в компанията. Ако назове твърде висока заплата ще прояви своята корист. Затова обикновено като цяло кандидатите дават честен отговор на втория въпрос.
Ако мотивацията им е в обсега на нашите очаквания, следва да разгледаме няколко изключения, свързани с ценността на кандидата.

Изключение №1 Плащайте за опит, а не за трудов стаж

Опитът е важен, защото на ръководителите на компанията са нужни хора, които могат да стигнат от точка А до точка Б, независимо от достъпните инструменти. Аз съм работил с много младежи и с хора с достатъчно голям стаж. С такива като от втората група е много по-просто да управляваш компанията, защото те знаят как да изпълнят определени задачи и да оправят грешките.

Опитните хора са нашата котва. На всеки стартап му е нужен поне един такъв служител. Да, ще се наложи да му се плаща висока заплата, защото неговите нужди и мотивация се различават от тези на младите служители. Той има ипотека, деца, а и пенсията не е толкова далеч. Наемайте опитни хора, зад чийто трудов стаж желателно е да има и белези, и неудачи.

Изключение №2 Не надплащайте за интелект
Преди няколко години ние наехме много умен разработчик, когато ни беше нужен човек, който да се занимава с техническата част и да изпълнява задачите бързо и точно. На мен той не ми харесваше. Говореше умни неща, но когато нещата стигаха до реализация в сгъстени срокове, при него нищо не се получаваше. Това беше ужасно и скъпо.
Извлеченият урок беше, че интелектът не е показател за способността да се реализират задачи.
Не е нужно да се водите по дипломите за висше образование и различни сертификационни квалификации. Възможно е човек да е умен, с отлични оценки, но никога да не се занимавал с комерсиално програмиране.

Изключение№3 Не плащайте по-малко на тихите таланти
Не си струва да плащате по-малко на таланти, които ни изискват това, което действително струват. Кандидат, който струва $75 хиляди, сега иска $100 хиляди, а следващата година ще поиска $125 хиляди.
Кандидат, който струва $75 хиляди, но се съгласява на $50 хиляди е по- вероятно и следващата година да не поиска увеличение на заплатата. Но ако му дадем веднага $75 хиляди, той никъде няма да отиде, защото сме видели в него ценност.За такива хора е по-важно уважението, отколкото парите. Затова е нужно да увеличим разходите си в краткосрочен план.

Възможният отговор: договори, привилегии, допълнителни стимули

Един мой познат винаги казва, че към наемането на служителите трябва да се отнасяш като към наемането на спортисти. Договори, удължаване на договорите, гарантирано възнаграждение, допълнителни стимули и така нататък. Винаги съм критикувал тази теория, но в нея има определен смисъл
Мен винаги ме е безпокоила мисълта, че мога да изпратя на перспективен кандидат 10-страничен договор с нищо не отличаващ се от останалите договори, който няма да отчита нито мотивацията, нито ценността.
Затова ето откъде ние започваме.
Договор за управленска длъжност, например, ще включва в себе си заплата, срок и други важни неща, но също привилегии, бонуси и даже важни реперни точки за резултатите в бъдещата дейност. С други думи , договорът определя възнаграждението на ръководителя на база неговата ценност. Така че то ще идва от паричните потоци, които той ще генерира за стартапа. Всички печелят.
Но в съществуването единствено на договори за управление има един сериозен минус. Генералният директор ще заработва милиони годишно, а служителите „центове”, въпреки че без тяхна помощ той едва ли би могъл да заработи тези милиони.
Защо тогава такава практика не е стандартна за всеки служител? Работата е там, че когато плащаме за мотивация, ние стимулираме в края на краищата и много други различни цели.

Но не го ли правим това сега?

Когато избираме практиката с диапазона на възнаграждения и плащаме на база на стажа и образованието, ние просто предполагаме, че мотивацията на всеки са парите и че има само един истински път към успеха. Когато ние сменим стажа и образованието с ценността, ние ще и получим възможността да сменим диапазоните на мотивация. Вторият проблем се състои в това, че голяма и стара компания, например Disney не може да направи това без големи разходи. Ще загубят служителите, клиентите и инвеститорите. Такава е реалността.
Но същността на стартапа е в създаването на нови норми и особено ако нещата се правят по друг начин още от самото начало. Когато преминем на такъв модел, ние получаваме всичко, което ни е нужно от всеки служител, а всеки служител ще получи това, което му е нужно от нас.