Мост през пропастта – как бизнесът да преодолее цифровата бариера
Цифровите практики възникнаха в средата на ИТ –стартапите, но сега те са необходими за оцеляването на всяко предприятие , пише Наташа Д’Суза в списанието Observe, издавано от консултантската компания Odgers Berndston.
В съвременния бизнес цифровата трансформация е най-важната еволюционна сила, която не може да се спре. Скоростта, мащабите и сложността на това „технологично цунами” принуждава мениджмънта на компаниите стремително да внедрява цифрови технологии.
„В следващите пет години ние ще видим толкова промени, колкото не се случиха за последните 30 години, благодарение на сливането на новите технологии с технологиите от следващото поколение” – отбелязва експертът в областта на иновациите Шиви Джирвис. По неговите думи това ще се случи на фона на дълбокото обучение (на невронните мрежи), изкуствения интелект, допълнената реалност, цифровата безопасност и анализа на огромни масиви данни.
Отчитайки, че цифровата икономика расте два пъти по-бързо от световния БВП, бизнес-лидерите трябва да осъзнаят и приемат промените вече сега, докато не е станало късно.
Цифровата бариера
Отсъствието на достъп до иновации ограничава възможностите на компаниите, правейки пропастта между тях и лидерите на пазара още по-голяма. Запознатите с цифровите технологии мениджъри трябва да развиват адекватен модел на управление, за да избягат такава участ. Легендарният производител на фотоапарати Kodak недооцени революционността на смартфоните, което го доведе до прeминаване през процедурата на банкрут през 2012 година.
През 2015 година аналитиците на McKinsey установиха, че повечето компании още не осъзнават истинската ценност на цифровизацията, преди всичко заради ръководствата си и липсата на талантливи служители. Да се добавят работни места, имащи отношение към цифровизацията, да преориентират съществуващите роли, да се стартират конкретни цифрови инициативи, а както и да повишават квалификацията на съществуващото висше ръководство, вече е недостатъчно.
Новата ера на топ-мениджърите
„Цифровата трансформация повече не може да съществува във вида на отделни дейности на топ-мениджърите, тя трябва да преминава през цялата тъкан на компанията. Нужен е комплексен подход, базиращ се на сътрудничеството , тъй като вече не е достатъчен един специалист, контролиращ и координиращ този процес” – е уверена генералния директор на Асоциацията на специалистите по подбор на персонал за висш мениджмънт (AESC) Карен Гринбаум. С други думи, директорите по цифрови технологии или директорите по иновации вече нямат изключителна роля в процесите на цифровата трансформация на бизнеса.
На първо място излиза ролята на генералният директор на компанията в процеса на цифровизация. Тон трябва да се задава от самия връх. „Повечето организации осъзнават, че промените в областта на цифровизацията са неизбежни и силата на компанията зависи от способността на ръководителя да се адаптира, тоест не просто да се справя с проблемите, а да ги управлява” – отбелязва Пол Вела, партньор в Odgers Berndston.
Понякога компаниите се опитват да се справят с конкуренцията, привличайки управленски кадри от съвършено други отрасли, за да внесат свеж поглед отстрани. Корпусът на топ-мениджърите в технологично напредналите компании стремително се подмладява, което е особено характерно за големите развиващи се пазари като Индия и Китай. В Азиатско – тихоокеанския регион (АТР) средната възраст на генералните директори е с 15 години по-ниска отколкото в САЩ.
Цифровият дефицит в съветите на директорите
Даже в компанията да има подготвен по въпросите на цифровизацията генерален директор, цифровият „глад” в съвета на директорите може да стане голямо препятствие по пътя на иновациите. Това е свързано преди всичко с това, че този орган трябва да насочва цифровата трансформация в бизнеса.
Интересен факт е, че през 2017 година средната възраст на членовете на директорите в американските публични компании, влизащи в индекса S&P 500 е била 62,4 години. Не е учудващо, че най-големите разлики са фиксирани в компаниите в ИТ-сектора –средно тя е била осем години между най-възрастния и най-младия член на съвета.
За сравнение, сред мениджърите от висшето звено в големите азиатските компании сега има много млади специалисти на възраст около 40 години, отбелязва управляващия директор на Odgers Berndston за АТР Марк Брайтуайт.
Както в случая с главните управляващи мениджъри, при формирането на съветите на директорите компаниите нерядко привличат експерти отстрани, които притежават навици и знания в областта на цифровизацията. Като пример за такова назначение беше оперативния директор на Facebook Шерил Сандбърг в управлението на The Walt Disney Company през 2009 година.
От една страна членовете на съвета на директорите трябва сами да разширяват своите знания за цифровизацията. От друга, компаниите трябва да обезпечават ротация в състава на съвета, за да могат оперативно да го променят във връзка с новите стратегически задачи.
Въпрос на талант
През 2015 година изследователите от бизнес-училището към Масачузетския технологичен институт (MIT) установили, че компаниите с развит цифров подход в бизнеса придават голямо значение на подбора на кадри и създаването на собствени талантливи кадри. Сред анкетираните топ-мениджъри на такива компании , 71% изразили увереност , че цифровото развитие позволява на техните компании да привличат висококвалифициран персонал.
Компаниите, които са все още в началото на прехода към цифровизация са склонни да разчитат на привлечени отвън специалисти. Но излишната зависимост от външни експерти подкопава дългосрочното цифрово развитие на такива компании. Такива специалисти идват, изпълняват си поръчката и си заминават, вземайки знанията си със себе си.
Карен Гринбаум отбелязва, че дошлите от света на стартапите длъжности (директор по растежа, директор по иновациите) проникват сега и в традиционния бизнес. Откъде да наемем персонал за такива длъжности? От същата тази Силициева долина, където ръководителите на стартапите и на ИТ-проекти имат необходимите навици, което ги прави особено ценни кадри. Такива специалисти смятат неуспеха като нормална част от работата, те не се боят да започнат всичко отново, да пробват други пътища. По тази причина ИТ-талантите могат да се впишат в такива традиционни компании, които са готови да признаят провалите като част от процеса на иновации, подчертава Гринбаум.
Култура на иновациите
Разбира се, генералният директор трябва да е лидера в тези процеси, но сам не може да се справи. В самата компания трябва да се създаде култура на иновации, която ще помогне да се премине през цифровата трансформация. „Това е култура на постоянно обучение и приемането на грешките. Служителите не трябва да се притесняват да задават въпроси и да пробват нещо, даже с цената на провал – обяснява Гренбаум – Колкото повече мнение и точки на зрение, толкова по-успешен е крайния продукт”. Такава култура привлича нови талантливи кадри.
Цифровата трансформация не е само повишаване на техническото ниво на компаниите и усъвършенстване навиците на персонала, но и промяна в човешкото съзнание, е уверен управляващия партньор в Odgers Berndston Роман Тишковски. От ръководителите се изисква гъвкаво мислене, навици за комуникация, но също така и готовност да променят структурата на компанията, да въвеждат нови длъжности, например директор по данните и по цифровата трансформация. „В техните задачи ще влиза създаването на цифрова култура. Нужно е служителите да се научат да работят в нови условия, да преодоляват съпротивата към цифровизацията” – отбелязва Тишковски.
По думите на аналитиците на McKinsey, най-очевидната сфера на отговорност на топ-мениджърите е стратегията. С нея, по техните думи, в близките три до пет години ще е свързан ключовия тренд на цифровизацията на сложните компании., което преди всичко ще бъде създаването на облачни платформи за обмен на знания и съвместна работа на стратегическо ниво. Тези платформи ще дадат на ръководителите нови инструменти за овладяване и ликвидиране на кризи и ефективно внедряване на промени.